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02082012 work

よくわかる「プル生産とプッシュ生産」の本

プルプッシュはMapReduceとかをイメージしたほうがわかりやすいのでそっちから生産管理のイメージにつなげていく。

「プッシュ」スタイルはHadoopがmap関数に1行分のレコードを渡してくれるが、複数行に対しての処理ができない。
「プル」スタイルは複数行に対しての処理が可能だが、map関数のレコードのフェッチを制御する必要がある。

よくわかる「プル生産とプッシュ生産」の本 (ナットク現場改善シリーズ)
越前行夫
日刊工業新聞社 / 1890円 ( 2008-09 )

お客様は常にプル
後工程は前工程に必要な物をとりにいく
プル生産がチェーンシステムとよばれるのは、鎖を引っ張ればピンと張ってスムーズに動き、止めると全体がさっと止まるから
生産リードタイムの長い製品をプッシュで流すと異常や変更があった場合のフォローが大変

個人的にはプルプッシュの話は色々参考になることが多くて、お願いします脳なんてプッシュ方式についてまわる弊害の１つなんじゃないかなと思いながら読んでた。

アッセイ系を依頼書方式（つまりプッシュ）で回していくと、後工程はお願いされる立場になるので

お願いされたらやる -> お願いされたことしかやらない -> お願いされなきゃやらない

ってマインドになっていって、保守化したのち、考えることをやめる。そういう人達と話すと頭がクラクラして精神衛生上よくないのでなんとかしたい。

例えばプル方式にして常にMAXまでアッセイ系をまわすのを奨励するようにすれば、生産性は上がるんじゃないかなぁと思うんだけど。

02082012 work

トヨタ生産方式にもとづく「モノ」と「情報」の流れ図で現場の見方を変えよう!!

私にとっては生産管理力強化の夏です。

大きな観点で理解するには、この本が一番良かった。上にプレゼンする時には本書を参考に大きな視点から個々の案件に持っていくのがよいかな。

バリューストリームの視点から見るということは、個々のプロセスではなく、大きな絵のもとに取り組むということであり、また、部分最適ではなく、全体を改善するということを意味します。

トヨタ生産方式にもとづく「モノ」と「情報」の流れ図で現場の見方を変えよう!!
マイクローザー
日刊工業新聞社 / 1785円 ( 2001-08 )

モノと情報の流れとは、一枚のコインの表裏です

バリューストリームマネージャー

機能別分業から脱却するためには、製品ファミリー毎のバリューストリームの流れを理解し、それを改善することに対して責任を持つ人が必要です

バリューストリームに責任をもっているヒトのことであり、創薬系でいえばプロジェクトリーダーにあたるのかな。でも、バリューストリームは工程をまたいだ生産性のことだから結果にしか責任を負わないプロジェクトリーダーはちょっと違うかな。そういう役は見当たらない。

幾つかのリーン指標

サイクルタイム
VAタイム: お客様が喜んでお金を払ってくれるような付加価値を実際に製品につけている作業時間
リードタイム

一般に

VAタイム<サイクルタイム<リードタイム

VAタイムっていうのがピンと来ないが、サイクルタイムの作業時間のうち、製品として役に立った価値を付加した時間のことらしい。

創薬系だと定義されたクライテリアを超えた（価値のある製品をつくった）時間を割り当てればいいのかな？そうすれば無駄なものばっかり作っているプロジェクトはVAタイムが下がるからね。

本書の初めの部分で述べたように、バリューストリームの改善は、本来、マネジメントの責任です

これは正論だけど、研究者をマネジメントにあげるような今の製薬会社の方式だとこういうあたりを学ぶフェーズなんかないからなぁ。難しいですね。

01082012 work

よくわかる「ライン生産とセル生産」の本

セル生産は多能工化してないといけないとか、環境がそろってないとうまくいかないのは明白なので、そういう環境になっている場合にチャレンジするやり方。

そういう意味では、創薬のプロジェクトチームのメンバーも多能工化していたほうが好ましいだろうなぁ。

よくわかる「ライン生産とセル生産」の本 (ナットク現場改善シリーズ)
左近祥夫
日刊工業新聞社 / 1995円 ( 2010-08 )

トラベルタイム

ラインの先頭に部品、原料を投入し、ラインの催行日で製品が完成するまでの時間

リードタイムのことか。

ラインバランス

100 * 各工程の正味作業時間の合計 / (最大時間の工程の作業時間 * 工程数)

これは、創薬プロジェクトだと何に対応すんのかなぁ。DMTAの一回あたりの時間をプロジェクト間で比較するとかかな。

どの工程に在庫を置くか？

在庫とは一体に何に対比させるべきか？コンパウンドライブラリじゃないよなぁ。中間体かな？

01082012 work

よくわかる「見える化」の本

見える化とはなにか？

「見る」が意識してみるのに対し、「見える」は意識しなくても自然に目にはいるということである

見えるのはいつか?

見えるというのは人の意志、意識に関わらず見えるということだ

よくわかる「見える化」の本 (ナットク現場改善シリーズ)
越前行夫
日刊工業新聞社 / 1890円 ( 2008-02 )

見えない化というもののデメリットを考えれば見える化のメリットがみえてくる。

探す
イライラする
危ない
美しくない
楽しくない
間違える
管理サイクルが回らない

最後が重要かな。

取り入れたらよさそうかなと思っている、具体例

現場状況の見える化
多能工マップ（人財の見える化）

31072012 work

よくわかる「作業改善」の本

生産管理は僕の夏のテーマです。

よくわかる「作業改善」の本 (ナットク現場改善シリーズ)
石川君雄
日刊工業新聞社 / 1995円 ( 2009-08 )

タクトタイムとは一日の生産量(n)を稼働時間(N)で割ったものをいい、一個あたりに割り当てられる精算時間(N/n) サイクルタイムは1作業単位を行う時間(n,Nには無関係でヒトの能力により決まる)

創薬では生産時間はもっと長くなりがちなのと、作業の単位を明確にする必要がある。

QCストーリー実施ポイント

テーマの選定
現状把握と目標値の設定
改善計画の策定
要因分析(4M:Man,Machine,Material,Method)
カイゼンの実施
効果の確認
歯止め、標準化

これはPDCAを細かくしてQC改善向けにモディファイした感じだ。

改善の原則

省略の原則
置き換えの原則
結合の原則
単純化の原則

これはオズボーンのチェックリストでもいいかな。

29072012 work

よくわかる非製造業もトヨタ生産方式

生産管理に関して集中的に勉強しております。

トヨタウェイに関しては役に立ったが、タイトルの非製造業での事例はまぁなんというか表面的な説明に終始していて、本質的な問題がなんだったのか？それをどうやって改善したのかという踏み込んだ記述はほとんどなかったように思う。

後から著者を眺めたら、コンサルだったのでまぁそんな感じの本でした。

図解よくわかる非製造業もトヨタ生産方式 (B&Tブックス)

日刊工業新聞社 / 1890円 ( 2008-06 )

部下が考えるまでに上司が結果を出してしまっては部下が育たない
カイゼンによる生産効率の向上は、能率をあげるために最新鋭の機械設備を導入したりアウトソーシングすることではありません
タクトタイムとは作業者が製品1つをどの程度の時間をかけて作業できるか
後工程引き取りシステム
省力化と省人化の違い

28072012 work

「ゴーン道場」は面白い

Empathyは重要

ゴーン道場 (朝日新書)
カルロス・ゴーン
朝日新聞出版 / 735円 ( 2008-11-13 )

上司と部下はコーチと選手のようなもの
革新の大半は異なる領域同士の交流から生まれる
ストレスは人生の一部
歴史は常に勝者の視点で書かれている

21072012 work

アンディ先生と私(トヨタのカイゼンの話)

最近、生産効率のカイゼンに取り組んでいるのでこういったあたりを勉強している。

無駄な仕事を省く。そしてより価値のある仕事に就かせる

労働者目線だったらこれはいいのかもしれないが(研究者でこういう受け身なのはダメだろうなと思いつつも)、まぁ新しいことをやるのは面白いので楽しく取り組んでいる。

アンディ先生と私―トヨタが私に教えてくれたこと
パスカルデニス
センゲージラーニング / 1575円 ( 2007-12 )

本書を読んでいてカンバン方式ってものがよくわかった。これは結局プルじゃないかと。

創薬系だと、合成した化合物は後ろの工程にプッシュ式に送るのが普通だ（動態試験とか、薬理試験）これをプル方式で考えなおすっていうのは面白いかもしれない。

そういう試験系のフローは「依頼書」という形でプッシュしていくんだけど、そうすると依頼される側は依頼されたことしかやらないというカルチャーが根付いてしまい、官僚化、保守化するんだよね。うちの部署も完璧にそんな感じで、インフラ構築しなきゃいけないのはずなのに依頼されてないからやってないとかそういう発言するのをなんとかしたいんだけど、なかなか難しいよね。

11072012 work