01082012 work
見える化とはなにか？
「見る」が意識してみるのに対し、「見える」は意識しなくても自然に目にはいるということである
見えるのはいつか?
見えるというのは人の意志、意識に関わらず見えるということだ
よくわかる「見える化」の本 (ナットク現場改善シリーズ)見えない化というもののデメリットを考えれば見える化のメリットがみえてくる。
- 探す
- イライラする
- 危ない
- 美しくない
- 楽しくない
- 間違える
- 管理サイクルが回らない
最後が重要かな。
取り入れたらよさそうかなと思っている、具体例
- 現場状況の見える化
- 多能工マップ（人財の見える化）
よくわかる「見える化」の本
31072012 work
よくわかる「作業改善」の本
生産管理は僕の夏のテーマです。
よくわかる「作業改善」の本 (ナットク現場改善シリーズ)タクトタイムとは一日の生産量(n)を稼働時間(N)で割ったものをいい、一個あたりに割り当てられる精算時間(N/n) サイクルタイムは1作業単位を行う時間(n,Nには無関係でヒトの能力により決まる)
創薬では生産時間はもっと長くなりがちなのと、作業の単位を明確にする必要がある。
QCストーリー実施ポイント
- テーマの選定
- 現状把握と目標値の設定
- 改善計画の策定
- 要因分析(4M:Man,Machine,Material,Method)
- カイゼンの実施
- 効果の確認
- 歯止め、標準化
これはPDCAを細かくしてQC改善向けにモディファイした感じだ。
改善の原則
- 省略の原則
- 置き換えの原則
- 結合の原則
- 単純化の原則
これはオズボーンのチェックリストでもいいかな。
29072012 work
よくわかる非製造業もトヨタ生産方式
生産管理に関して集中的に勉強しております。
トヨタウェイに関しては役に立ったが、タイトルの非製造業での事例はまぁなんというか表面的な説明に終始していて、本質的な問題がなんだったのか？それをどうやって改善したのかという踏み込んだ記述はほとんどなかったように思う。
後から著者を眺めたら、コンサルだったのでまぁそんな感じの本でした。
図解 よくわかる非製造業もトヨタ生産方式 (B&Tブックス)- 部下が考えるまでに上司が結果を出してしまっては部下が育たない
- カイゼンによる生産効率の向上は、能率をあげるために最新鋭の機械設備を導入したりアウトソーシングすることではありません
- タクトタイムとは作業者が製品1つをどの程度の時間をかけて作業できるか
- 後工程引き取りシステム
- 省力化と省人化の違い
28072012 work
「ゴーン道場」は面白い
Empathyは重要
ゴーン道場 (朝日新書)- 上司と部下はコーチと選手のようなもの
- 革新の大半は異なる領域同士の交流から生まれる
- ストレスは人生の一部
- 歴史は常に勝者の視点で書かれている
21072012 work
アンディ先生と私(トヨタのカイゼンの話)
最近、生産効率のカイゼンに取り組んでいるのでこういったあたりを勉強している。
無駄な仕事を省く。そしてより価値のある仕事に就かせる
労働者目線だったらこれはいいのかもしれないが(研究者でこういう受け身なのはダメだろうなと思いつつも)、まぁ新しいことをやるのは面白いので楽しく取り組んでいる。
アンディ先生と私―トヨタが私に教えてくれたこと本書を読んでいてカンバン方式ってものがよくわかった。これは結局プルじゃないかと。
創薬系だと、合成した化合物は後ろの工程にプッシュ式に送るのが普通だ（動態試験とか、薬理試験） これをプル方式で考えなおすっていうのは面白いかもしれない。
そういう試験系のフローは「依頼書」という形でプッシュしていくんだけど、そうすると依頼される側は依頼されたことしかやらないというカルチャーが根付いてしまい、官僚化、保守化するんだよね。うちの部署も完璧にそんな感じで、インフラ構築しなきゃいけないのはずなのに依頼されてないからやってないとかそういう発言するのをなんとかしたいんだけど、なかなか難しいよね。
11072012 work
サラリーマンが“やってはいけない”90のリスト
ネガティブ視点から入っていく。やるべきことをやれじゃなく、やらないべきことは何かを語ってる本。40代の会社にしがみつきたいヒトには参考になる本なのかな？
逆にそういうヒトの思考をちょっと知るにはいい本。まぁ一緒に仕事したくないけど。
部下が報告しないのは、報告の意義を知らないとか、怠慢といった意識の問題ではなく、保身を目的とした意図的な情報隠し、すなわち「情報の私物化」だからである
こんな感じのちょっとネガティブめなのがひたすら書いてある。
サラリーマンが“やってはいけない”90のリスト- スポーツや音楽の分野で第一級のプロで構成されたグループの事例をもとにしたアンチ管理論やリーダー論に惑わされてはいけない
- 成果主義は本質的に経営者の経営責任や経営リスクを社員に転嫁する制度でもある
- 真面目さを一度失えば回復が難しく、成果主義で会社がつぶれた後の転職が難しくなる
著者は成果主義嫌いなんだろうなー（僕もだけど）
22042012 work
「ビジョナリー・カンパニー」を読んだ
金メダルのチームを銀、銅メダルのチームと比較して抜きん出た特徴を明らかにする。既に古典に近いが色褪せないのが古典のいいところですね。
ビジョナリー・カンパニーをつくるための概念を要約するとこんな感じ
- 時を告げる予言者になるな。時計をつくる設計者になれ
- 「ANDの才能」を重視しよう
- 基本理念を維持し、進歩を促す
- 一貫性を追求しよう
ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則- 会社を究極の作品と見るのは、きわめて大きな発想の転換である
- Big Hairy Audacious Goals (BHAG)
- いいアイデアであれば採用したい。そうでない場合でもそれが現実的でないと証明できれば一種の保険になり
トピックブランチ的にワーキンググループを使う弊害
最近（というかここ2,3年くらい）今の職場で、新しい挑戦はセクションの壁を超えてトピックブランチ的にワーキンググループを作って自主的に議論して上に提案するというスタイルが普通になった。
これはやる気がある人が積極的に議論に加わるので、調子がいいし議論も生産的で楽しい。
が、あるワーキンググループの議論の中で「自分はその（別の）WGに参加してないからコンテクストが理解出来ない」みたいなことを言われたのでちょっと考えてしまった。
トピックブランチは他に影響を与えないで新しいことを試すので、WGも参加者以外には基本的に見えない。だからそういう発言になってしかるべきだし、それはあり方として正しい。一方で全然ワーキンググループに参加しないヒトは振る舞いや思想がメンテナンスブランチのそれに近くなってきているのではないかと。そもそも保守的な考えのヒトが多いからほっといたら保守化するわな、そりゃ。
昔はセクションのトップがそういうヒトにもある程度成長のためのチャレンジを促していたような気がするけど、プロジェクト色が強くなるとどうしても自主的に動けるかどうかが重要視されるよなぁと。
まぁサイエンティストだったら当たり前の感覚だろうけど、企業研究者の8割は単なる労働者でしょ？そういう状況で、こういうやり方が組織論的に正解なのかはよくわからん。
04032012 work
稲盛和夫に会計を学ぶ
簿記3級程度があれば分かりやすく読める。
私の経営哲学の根底にあるのは、「人の心をベースとして経営する」ということである。
一章のバナナの叩き売りを用いた費用と資産の例え話は非常にわかりやすかった。
稲盛和夫の実学―経営と会計ちょっと心に刺さった言葉
目標を決めるとき、トップダウンでいくべきか、ボトムアップでいくべきかも問題です。トップダウンですと「与えられたもの」と思われますし、ボトムアップですと、前年の水準から少し上げて持ってくるという程度のことしか考えてくれないということになるものです。
答え:
- 経営目標はトップの意思
28022012 work
ホウレンソウは暗に指示は明に
「テクノロジーを駆使して、従来のホウレンソウをface-to-faceの同期が必要な作業から引き剥がそうよ、そうすれんば効率が上がるよね」と「イマドキのコミュニケーションは明示的に指示しないとだめだよ」いう内容。
ホウレンソウはいらない！―ガラパゴス上司にならないための10の法則「繰り返し行われる」ということはパターン化できるということですから、システム化したり仕組み化していくことが可能なわけです。
とあるように、仕組み化されたものをうまく取り入れる能力、仕組み化できる能力があるかないかで、定型業務をこなす効率が全然ちがいますね。
メールベースの問題
- 誰に何を振ったか管理しにくい
- 進捗状況がわかりにくくチェックできない
- スケジュールと連動できないので、忘れるなど抜けをチェックできない
まぁ、ココらへんをどうにかしようと涙ぐましい努力をするわけで、送信メールのコピーを振った人の名前のフォルダで管理してみたりとか、締め切りを設定してみたりとか、件名に進捗状況なんかを入れてみたりとか。それに比べてredmineなんかは快適だと思う。
いちばん非効率なミーティングは、報告やお知らせをするだけのミーティングです。
これも、非常に同意する。face-to-faceのホウレンソウは確かに要らないとおもう。会議は事前に資料配ってアジェンダ決めてあるんだから、質疑から入るのが理想だと思っている。逆にそういう会議の設定形態じゃないと基本的に参加しないルールにしているが、それで困ったことは殆ど無い。
一方で、最近はインフラ構築もやっているので、質疑から始まれるように仕組み化したいと思っている。そのためには報告の粒度をもっと細かく、週単位で報告が自動的に上がるようにする必要があるかなぁと。
できる2割で会社全体を引っ張っていくのはなかなか難しいため、その2割がどちらにも属さない6割の社員をうまく引っ張ってくれるような形にしたほうが効率がいいのです
これは組織依存だよなと思う。上の方の2割をつまんで引っ張ると、その下がついてこれなくてプチンと切れてしまうこともあるし、うまくついてくることもある。一方下の2割を押してボトムをあげようとしてもびくともしないこともあるし、思ったようにレベルが上がることもある。これはトップダウンがうまくいく時も、ボトムアップがいいほうもある。
ただ、どういう時にどういうやり方がうまくいくのは、その時の雰囲気とか、キーパーソンに訴求できるかにかかっているけどじつはよくわからん。キーパーソンもコロコロ変わるからなぁ、意外な人が先導してくれたりするし。だから、うまくいかなかったからとあまり悲観的になりすぎず、折を見て再チャレンジすることにしている。