職位と人間の格を混同しがちというか役職と人格を同じものとして捉えてしまう人は結構いがちだと思います。 人が人を評価するからしょうがないのかなーとは思いますし、昭和感満載の会社の人事部の人とかはその傾向が強いように思います。ただ、転職先に後から入社してきた上司が前職部下の部下になったとか言う話はよくありますし、実際に前職でも見てきたので、役職と人格は切り離しておいたほうがよいよねとは平成の早い段階で強く意識したことは覚えています。

そんな経験がありまして、自分の場合には部下に転職できるようにしておいて現職で全力を尽くしてほしいと言ってるし、職位は単なる役割だと思っているので、役職と人格を結びつけることは少ないのかなぁと思っています。あとは部下がそういうマインドでいるよと思っていたほうが、部下に対し横柄な態度を取ったりしない自制心につながったりしてよいのではないのかなぁと。一方でその裏返しとして「部下の成長に対して責任を負ってない」ように見えるとかフィードバックを受けることもたまにあります。

もう一つされた指摘で心に残っていることは「fmkzさんって相手をあんま染めないですよねー」と言われたことで、確かにーと思いました。意外に偉くなると〇〇チルドレンを作りたがるひとっていますよが、同質に染め上げて何が楽しいのかねとかと私は思うのだけど、あれはアライン（意思の伝達）がやりやすくなるんだろうなぁと考えています。軍隊とかのトップダウンの組織のあり方としては良いのかなぁと思います。

私のマネジメントのあり方は、完全に自分のDJの考え方に立脚していて、沖野修也がしめしたように「曲という小さな物語をつなぎ合わせてより大きな物語を作りだす」ように「サイエンティストという個性をつなぎ合わせてより大きなサイエンスをする」ってことなのかなぁと理解しています。BPMいじったり、Fxかけたりするけど基本的には曲そのものを大きくいじることはしないし、違うジャンルの曲をつなげることが好きですね。同じ曲を何度も繰り返してもそれはDJingとは言えないしなによりつまらんよねぇ。

とか考えるとマネジメントが人格批判をする行為って、DJが作曲そのものに文句を言う行為なのかなぁと。

DJ選曲術 何を考えながらDJは曲を選びそしてつないでいるのか? 沖野修也著 GROOVE Presents
リットーミュージック / ￥3,926 (2005-10-26)

先々週は大学生になった子どもの引っ越しの手伝いをするために京都方面に行ってました。計画が色々とタイトすぎてしんどかったです。土曜日に伏見で昼飲みをする予定になっていた（外せない）ので、日曜に引っ越しを手伝うことにしたのだけど、やはり昼飲みは楽しすぎて次の日ヘロヘロになりながら家電の設置をしたり家具を組み立てたりでまぁ頑張りました。でその後の夕方、ホテルオークラに移動してラボの教授の傘寿を祝いつつ、同級生とかと近況報告をしたりで楽しく過ごしましたが、自営にチェンジした人が意外に多くてびっくりしました。皆さんやりたいことを追い求めているのですねーと思いつつ。

「そういえば、、、」と子供が話してくれたのですが、「いかにして問題を解くか」が大変良かったそうです。彼女が高校に入学したときに、おすすめの本を何冊も贈ったのですがその中の一冊だけが役に立ったようです。数学のやつはむずすぎて諦めたといってましたが、私はあの辺りを嬉々として解いていたのだよ。というわけで、同時期に高校入学した息子にも同じような本を贈ってやりました。彼はどこまでいくのだろうか、、、

というわけで本日は、大阪じゃない日本橋のほうに用があったのでこなしつつ、帰りに神田の立ち飲み屋を何件かはしごして新幹線のなかで、突然「なんか書いておこう」と思い立ち、カタカタやっています（なのでオチもなにもない）。

オチはないのだけど、周りの環境がユルユルと変化していく状況を見るに「私もそろそろなにか変えないとあかんのかなぁ」とちょっと思いました。

いろいろとバタバタしていて、たまにはなんか書くかと思いつつ、ラップトップを開くもNetflixにトラップされたりとか。

京都に向かう途中で暇なので更新することにしました。

３月に大阪に行った

人類みな麺類に行ってみたかったのだけど行列がなかなかだったので、諦めてかむくら

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ゆきむらホルモン

会社の昇進面接お疲れ会。皆様おつかれさまでした。

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昇進は成果へのご褒美ではなく、より大きな成果を得てより大きな報酬をもらう機会なので、皆さんがんばってください。

綾と大島と富士錦の蔵開きも行った

なんか色々と人にあった一ヶ月だったように思います。

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CBI講演会

我々のチームの企画がオープンになりました。タイミングもよかったのですが、スタートアップを立ち上げた方の講演もお願いすることができました。TEKMOFは出来立てほやほやです。

第456回CBI学会講演会「製薬企業の多様なキャリアパス～研究職以外のキャリアに焦点を当てて～」 https://t.co/6IPeDQIc2N

— kzfm (@fmkz___) March 30, 2024

会社帰りの電車の中で何気なく「お笑い知識ゼロ人間に笑いが説明できるか選手権」というコンテンツが目についたので見ていたら、結構人が乗っていたにも関わらず、吹き出してしまった。

お笑いだけでなく、最先端の技術とかを知識のないステークホルダーに説明しないといけないときによく起こりがちだなぁと。特に二人目の芸人のように千日手模様になったときに打開を目指さなきゃならんのは説明する側だよなぁと認識した次第。

で、研究者が自身の高度な分析手法や専門的な知識を素人に説明するときに、暗黙知が邪魔をして、平易な説明のつもりが厳密な記述にはしった結果、余計わからない説明になるというのはあるあるなのですが、GPT-4やGoogle Geminiがこの点をある程度解消してくれるので最近は便利になったなぁと感じます。

暗算の代わりに電卓を使う感覚で文章の計算ができるので非常に快適ですね。

コンサルにオーセンティックリーダーシップについて学ぶことを勧められたけど、ちょうどいい本が見つからなかったのでザッピング的に色々読んでみた。

「人を動かす人」になれ!―すぐやる、必ずやる、出来るまでやる
三笠書房 / ￥1,480 (1998-11-01)

昭和感満載だがそうよねーと納得する部分も多い

• 部下がこうだからつかえないというのは、使おうとする努力を怠っている言い訳に過ぎない
• 影で部下の悪口は言わない、言わせない
• 会社の将来を作り出すのは技術開発部門
• 人を動かす秘訣は麦踏みと同じ要領
• 「歩」を「と金」するとう強い意志

なぜ、あなたがリーダーなのか［新版］――本物は「自分らしさ」を武器にする
英治出版 / ￥1,782 (2017-01-31)

あまり参考にならなかった

• 「状況を変えること」がリーダーが果たすべきこと
• 「らしさ」は周りが評価する

マネジャーの教科書――ハーバード・ビジネス・レビュー マネジャー論文ベスト11
ダイヤモンド社 / ￥1,980 (2017-09-14)

• 「既存戦略の長所と短所」「短期的にみた最大の課題と機会」「中期では」「より効果的な経営資源」「自分の立場だったら何を優先するか」
• 一人の作家を真似るのは盗用だが、多数の作家を真似るのは研究
• 上司は「聞くタイプ」と「読むタイプ」の2通り

あけましておめでとうございます、今年も良い一年でありますように。

元旦にエントリをアップしようと思っていたのだけど、おせち作りに夢中になったり、久々に日本酒を飲みまくったりしてこの数日はダラダラすごしてしまいました。

去年を振り返って見るに、マネジメントとしてはまぁ及第点かなぁと思います。実際組織アセスメントみたいなスコアは大幅に改善したので役割を果たしたかなぁと。一方で360度評価は悪くはないけどあまり納得のいく結果じゃなかったのでちょっと凹みはしたけど、「仲良しクラブを目指したいわけじゃないからなぁ、難しいですねー」といった感じ。 研究に関していうと、フロンティア軌道を考慮したフィンガープリントを思いついて春くらいには実装できたはずなのに忙しさにかまけて放置したせいで、11月の構造活性相関シンポの締め切り間近に実装したので、今年はもう少しコーディングの頻度をあげなければならんなと思いました。

あとはちょうど節目の年だということもあって、人事の研修があり（この会社の研修制度は外部の使い方も含めて非常に質が高いのでそこは大変気に入っています）、残りの人生についても少し考えさせられましたが、まぁ私としては頑張るしかないので、「どこでも楽しく頑張るだけ」かなぁと思います。

私は、「WORK」の

わたしたちは、自分の能力そのものに忠誠を尽くすのだ。自分の仕事と、その仕事を尊重し励ましてくれる職場に、忠誠を尽くすのである。

という一節が大変に気に入っていて、部の皆さんに年末年始に暇だったら読むことを勧めたのだけど、何人か読んでくれると嬉しいなぁと思います。

仕事と幸福、そして人生について
ディスカヴァー・トゥエンティワン / ￥1,760 (2009-02-18)

ここからは年末年始に考えていたことです。

心理的安全性の確保問題

昨今話題の心理的安全性ですが、これはバランス論だと考えています。結局は受け手側の許容度の問題なので、受け手側がタフであればあるほど、タフな問題に取り組めるというだけのことかなぁと。自分は常々部下の人に「いつでも転職できるという（スキルセット、社外認知度を身に着けた状態で）、今の職場で全力を尽くしてほしい」と話しています。そうしないと、職階の壁って取り払いにくいよなぁと思っているし、ストレッチした目標（SOTAを超えるとか）に取り組むには必須だと考えているからですね。

そのあたりを無視して、レベルの低い人にコンフォートゾーンを揃えるのは負のサイクルを回すことになるので、流石に企業はそれはやらないと思います。で、最近の叱らない（褒めるだけ）のマネジメントと組み合わされると、褒められているのに退場させられる人が増えてくるのかなと思います。結局、「褒められてない部分は要改善やぞ」っていう暗黙のメッセージを受け取れるかどうかが重要になってくるので、そのあたり理解していない人は「？」って言う間に退場するのではないでしょうか？

個人的には残酷なマネジメントだなぁと思いますが、叱られたくない人が多いので仕方ないのかなぁと考えています。逆にそういうあたりに真摯に向き合って「そこはだめなところやぞ」って指摘すると360度評価で削られるのでどうなんやろねーって悩んでいる管理者は多いんじゃないかなぁとｗ

難しいですね、、、

成果のグラデーション、無邪気と確実性

研究職は不確実性を含むのでうまくいくことを信じてプロジェクトを遂行します。現場の人は無邪気にサイエンスをすればいいのですが、経営に近づくに従ってビジネスとして成立させることが求められます。

このグラデーションというかマインドセットチェンジが意外と難しいもんだなぁと感じます。

具体的に言うと管理職階が上がるにつれて、不確実性を織り込んだ確実な計画遂行が求められるようになります。極端な例を上げれば「サイエンティフィックな判断に基づき、すべてのプロジェクトを早期に終了しました」は現場の研究者としては駄目なプロジェクトを迅速にたたんだとして褒められるべきではありますが、マネジメントとしてはビジネスを先に進められなかったという責任を負う必要があります。

ビジネス側に立てば「なんで予定通りに行かないんだ？」ってなりますし、研究側にたてば「予定にないトラブルが起きるのが研究なのに？」ってなるのでそのあたりを両立させるのが難しいなぁと思っています。

どっちが強いのかは企業文化なんだろうなぁと思いますけど、自分としては研究者の幸福度を最大化するようなマネジメントを目指したいかなぁと思っています。

11月に発表したときに、本書をお薦めされたので買って読んでました(訳者に知り合いがちょいちょい入っている)。

役に立ったのは6章の密度汎関数法と16章の定性的理論です。この2つの賞を読むだけでも20K円の価値はあると思いました。

分子の量子力学的視点は負電荷を持つ電子雲によって囲まれた正電荷を持つ原子核という視点に基づいているが、化学における分子は、いまだに 「結合」によってまとまった「原子」群として定式化されている。

古典力学の枠組みでは説明できない現象を説明するモデルとして量子力学が発展したのに、AI的視点で分子をグラフとして扱いGNNで伝播させるとうまくいくのでは的なアプローチに立つのはどうなんでしょうねぇと思っているので、私的には量子化学的な視点からDL/MLを利用したほうが筋が良いんじゃないかなぁと感じています。まぁきちんと証明しろよってことなのですが、、、

計算化学(第3版)
森北出版 / ￥19,800 (2023-03-24)

• 電子数に対するエネルギーの2階微分はハードネス
• 局所的な求電子性は、ωと対応するFukui関数を掛けることによって得られる。これらの概念は、HSAB原理における重要な役割を担っている
• hard-hard相互作用は主に電荷支配で、soft-soft相互作用は軌道支配

FMOで考えてみると

Fragment Molecular Orbitalを活用してSBDDをやっていると、リガンドとタンパク質の結合乖離過程は始状態と終状態の変わらない化学反応と捉えることができることが直感的に理解できるかと思います(実際反応する場合はCovalent inhibitorと呼ばれる特殊な状態かと思います)。

となると、「リガンドとタンパク質の化学反応はHSAB原理においてはなんなのだろう？」という疑問が湧いてきます。FMOではタンパク質をアミノ酸というフラグメントに分解できるから、「各アミノ酸の側鎖はhard-hard相互作用, soft-soft相互作用のどちらを担うのだろうか？」とか、そうなるとHSABルールって大域的ではなくて局所的な概念なのかなぁ？と悩み始めます。

そもそもPIEDAがKitaura-Morokuma AnalysisのFMOへの拡張だからなんかそうなんだろうなぁとは思うんだけど、今度偉い人たちにあったら聞いてみようと思いました。

なんとなく、忘年会が続いております。

昨日は部の忘年会で大変楽しく過ごさせていただきました。皆さんの楽しそうな忘年会を見ているとマネジメントも悪くないなと思いました。後は成果をバシバシ出していければ言う事なしですねと。

今日も馬車道忘年会でした。辞めた人とか異動した人が誘ってくれる忘年会もまた感慨深いものがありますね。思い返してみると辞めた人から飲みに誘われることは多いかなと思います。

人と人のつながりのうちのすごーく狭義のつながりが会社という形態なのかなーと私は捉えていて、会社にコミットするより大切なことは他にあるんだろうなぁと漠然と考えた一日でした。

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私は論文はめっちゃ批判的に読む派ではありますが、最近の価値観のアップデートの結果、サイエンティフィックな質問は「なんでうまくいかんの？　＝＞　どうすればうまくいくと思いますか？」のように前向きにしようと心がけてるようになりました。

で、マネジメント≒ヒューマンサイエンスと捉えている私にとっては、マネジメントでも前向き質問を心がけないとあかんよなーと気付かされて、上司が薦めていた本を読んでいます。サイエンティフィックな議論では自分を切り離して議論することは容易なのに、マネジメントというサイエンスの対象が人になると主観的な部分がどうしても入ってくるし色々難しいなぁと感じている今日このごろです。

• 正しい答えを知っていることと、知ったかぶりと受け取られることは、紙一重だ
• 両者が批判する人になっているときは、最初に気づいたほうが優位に立つ
• 質問はつねに人の注意を方向づけている
• 「学ぶ人」の環境をつくる

会議が多すぎるとか、会議時間が長いとかそういうのをどうにかする施策を上層部に打って欲しいみたいな質問があって、「あほくさ」みたいな顔してたら、ファシリテーターから突然コメント求められてしょうもないコメントしてしまったので、なんかリカバリーしておこうかなぁと思ったけど、そんなことしてもそんな質問する時点で実践できるかどうかわからんしなぁと思ったのでこっちに書いておくことにします。

多すぎる会議を減らすために

「会議に出ない」これに尽きます。具体的にはこのあたりは出ません。

• アジェンダのない会議には出ない（どうせ何も決まらない）
• 報告だけの会議には出ない（何も決まらない）
• 自分がいなくても結論が出る会議には出ない（いなくても決まる）
• 質問しなくても良い会議も基本出ません。出席したという事実を求められる場合はオンライン参加でカメラオフにして別の仕事をしていることが多いです。

あとは勉強も兼ねてオブザーバーとして参加したい参加させたいっていうのも無駄かなと思います。勉強で参加するならアホな質問でもいいから必ず一つは質問してくださいって思いますね。

会議時間を減らすために

会議は議論から始まって、すべてのアジェンダに結論がついたら時間内であっても即終了するのが理想的なので、できるだけその状態に近づくようには心がけています。

• 会議は事前に資料を配ってもらうようにして、少なくとも目を通して臨みます。内容が理解できて説明が不要の場合はそのまま議論だけするようにしています（なかなか難しいですが）
• 非同期の議論（チャットとか）をできるだけしておいて、最後会議で決めないと決まらないもののみ議題としてあげるようには心がけています。
• 議事録は会議をしながら取るようにしています。最後のラップアップでみんなで確認してフィックスすれば終了なので議事録チェックという余計な時間を減らせますし、すぐに議事録を会議に出てない人と共有できるので生産的だと思います。

コンテンツの粒度が大きくなると会議参加者が理解するためのオーバーヘッドが大きくなるので細かい粒度で会議をすれば良いのだろうけど、そのあたりは難しいなぁと感じています。週２くらいで短いスタンドアップミーティングやるのが効果的かなぁと思ったりしますが。

会議の生産性はみんなで工夫して上げていかないといけないことだよねぇと思っているので受け身の姿勢ではなく楽しみながら試行錯誤してほしいなぁと思っています。